Pourquoi payer les employés pour qu’ils restent peut se retourner contre eux – The Irish Times

Ce jour-là, je suis tombé sur un ami que je n’avais presque pas revu depuis qu’il a commencé à faire un travail très important dans une grande banque.

« Accueillir! » Fluide, ravi d’entendre parler de la vie au sein d’une entreprise qui, même selon les normes de la banque d’investissement, avait le don de faire l’actualité.

Il a dit « Oh ». « Elle est partie. » Il est en fait décédé il y a des mois, rejoignant des millions de personnes dans le monde dans une démission majeure qui était censée être un flash pandémique temporaire qui a persisté et même empiré.

Les chiffres de ce mois-ci montrent que 4,4 millions de travailleurs américains, soit 2,9 % de la main-d’œuvre, ont démissionné en avril, contre quatre millions, ou 2,8 %, au même mois l’an dernier.

Ce n’est pas différent ailleurs. Ici à Londres, j’ai commencé à me sentir observateur lorsque je suis tombé sur quelqu’un qui faisait toujours le même travail dans le même établissement avec le même numéro de téléphone qu’il avait avant Covid.

L’incertitude économique imminente peut changer les choses, mais pour l’instant, les employeurs de nombreuses industries ont du mal à retenir les travailleurs sur le marché du travail en plein essor.

En réponse, les patrons font ce que j’ai fait dans ma vie précédente lorsque le destin m’a brièvement poussé à un poste de direction. Ils font tout leur possible pour jeter de l’argent et des promotions à des pigistes potentiels pour les convaincre de rester.

Mais le doivent-ils ? La réponse n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît.

Le point de vue opposé est évident pour une star concrètement éprouvée, surtout si elle est également stable, digne et autoritaire, ce que peu de stars ont.

Quant à savoir combien d’argent les gens devraient se voir offrir pour rester, il vaut la peine de considérer le coût de leur remplacement.

Une étude britannique de 2014 a montré que le coût de la recherche, de l’entretien et du remplacement temporaire d’un nouveau travailleur – et de sa mise à niveau optimale – coûtait en moyenne 30 600 £.

Une étude d’Oxford Economics a révélé que si un nouveau venu vient d’une entreprise du même secteur, cela peut prendre aussi peu que quatre mois pour atteindre une productivité optimale. Mais cela peut aller jusqu’à huit mois pour quelqu’un d’une autre industrie ; 10 mois pour le nouveau diplômé et un an pour ceux qui sont retournés sur le marché du travail.

Cela étant dit, les contre-offres peuvent également se retourner contre vous si elles ne sont pas abordées avec prudence.

Donner une grosse somme d’argent à quelqu’un qui gagne séquentiellement un faible salaire peut inverser l’effet escompté si cela les irrite du montant de salaire et de reconnaissance qu’ils ont perdu pendant des années.

Cela souligne une question plus profonde : les gens sont-ils tentés de partir uniquement à cause de l’argent ? Ou est-ce dû à des problèmes structurels plus larges tels qu’un manque d’intérêt pour l’avancement professionnel ; Des modèles de travail rigides, des gestionnaires médiocres ou un grave manque de personnel et un épuisement professionnel ?

Si ce n’est pas qu’une question d’argent, méfiez-vous. La contre-offre basée sur le paiement qui semblait avoir fonctionné en janvier aurait pu échouer en avril si le destinataire avait obtenu une autre offre d’une organisation plus subtilement gérée. Le présentateur aurait dépensé l’argent uniquement pour reporter le problème au lieu de le résoudre.

Il est évidemment plus intelligent de savoir ce qui motive les départs et, si possible, de les anticiper en créant, par exemple, un système pour alerter les dangers de l’aviation sur les opportunités commerciales internes. Certaines entreprises qui ont essayé cette affirmation ont réduit les taux d’attrition et conservent des employés précieux qui pourraient autrement partir.

Enfin, des contre-offres généreuses peuvent faire enrager d’autres employés, surtout s’il y a un indice que l’offre de risques de vol potentiels n’était pas aussi forte qu’annoncée.

Rétrospectivement, je pense qu’il était probablement plus facile de rejeter ce type de réaction comme une douceur aigre. Mais dans un marché du travail en effervescence, c’est encore plus dangereux. Il y a de fortes chances que les gens s’assoient à côté des travailleurs nouveaux mais moins expérimentés pour gagner plus d’argent pour le même travail.

En d’autres termes, ils paient une « taxe de fidélité », explique Adam Grant, psychologue organisationnel et auteur américain. Il croit qu’il y a un argument pour que les employeurs offrent des «augmentations de rétention» pour récompenser l’engagement. Ce n’est en aucun cas une option facile pour toutes les entreprises. Mais cela met en évidence la nécessité de bien réfléchir à qui sera récompensé pour rester – et pourquoi. Copyright The Financial Times Limited 2022